top of page

Разработка проекта организационных изменений (детализация)

  • Описание текущего состояния процессов «AS IS»

  • Описание целевого состояния процессов «TO BE»

  • Планирование работ по внедрению организационных изменений

  • Технические требования к архитектуре автоматизации

  • Оценка эффекта от организационных изменений

 

 

Описание текущего состояния процессов «AS IS»

Возьмите стенографию интервью по процессам и формально опишите его в соответствующей нотации BPMN, для последующего удобного анализа, оптимизации или реинжиниринга. Описание процесса средней сложности, после сбора информации, должно занимать около 3 часов и включать (например, взаимодействие производителя и розничной сети):

Задайте владельцу и исполнителям процесса уточняющие вопросы для выяснения деталей и определения разницы между регламентом и фактическим процессом (нам нужно фактическое положение вещей для точного понимания ситуации). Определите количественно объем проходящей информации и ресурсов, продолжительность и трудоёмкость каждого этапа, чтобы у Вас была информация об объемах операций и ресурсов вовлеченных в процесс, а также где именно «текут» потери.

 

Важно:

 

  • процессы должны быть сгруппированы по блокам, отсортированы по важности и объемам выявленных потерь.

  • результатом документирования процесса должно стать указание точек потерь и их причины.

     

Описание целевого состояния процессов «TO BE»

В этом разделе происходит самое главное творчество Business Analyst – проектирование изменений для достижения требуемого результата. Описание целевого состояния процессов аналогично формату описанию текущего состояния (см. выше), однако эти изменения должны сопровождаться комментариями, обосновывающими эти изменения, отвечая на вопросы «Зачем? Что это даёт?». Основная задача - это оптимизировать процесс не уменьшив его ценности, качества и не увеличив потребление ресурсов, либо увеличив его ценность одним или несколькими из перечисленных путей (в порядке сложности):

 

  • Уменьшить продолжительность операций (предварительная подготовка, упрощение, автоматизация);

  • Уменьшить количество операций (исключение избыточности, предварительная классификация потоков);

  • Упростить формы документов и отчётов (упрощение ввода данных и упрощение понимания выходных отчётов);

  • Уменьшить объем потребляемых финансов и других ресурсов (использование методик для снижения потерь);

  • Добавить операции увеличивающие ценность (использование методик повышения ценности для клиентов).

     

Важно понимать, даже если мы формально не меняем процесс, а лишь «автоматизируем его как есть» (например, ускоряем процесс передачи), то на самом деле он всё равно изменится, как минимум на том основании, что большая часть операций будет выполняться автоматически. 

 

Примечание: Описание целевых форм документов и отчётов включаем в приложения к документу Проект организационных изменений.

Планирование работ по внедрению организационных изменений

Внедрение организационных изменений — это «секретный соус», обеспечивающий фактический результат. Основная проблема провала большинства проектов по автоматизации деятельности организации — это провал планирования и реализации внедрения организационных изменений, когда люди продолжают работать по старому и новый подход не «приживается». Каждая организация имеет определенный уровень сопротивления изменениям, который зависит от доли людей не согласных с изменениями и не верящих в их результативность. Это естественное положение вещей, так как это же сопротивление, после преодоления, позволит в последствии сделать результаты внедрения вашего проекта постоянными.

 

Важно понимать, что вероятность успеха изменений зависят от:

 

  • Неудовлетворенности существующим положением;

  • Четко сформулированные цели перемен;

  • Конкретные первые шаги для достижения целей.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

Технические требования к архитектуре автоматизации

Архитектура размещения узлов и нагрузочные характеристики. Должна быть описана диаграмма размещения узлов (deployment diagram), описаны нагрузочные требования для каждого из узлов (хранение, каналы связи):

 

  • Процессы. Перечень бизнес процессов с количеством использующих пользователей, частотой запуска в день.

  • Документы. Перечень видов документов (реестров, журналов) с ожидаемым объемом документов в день;

  • Проекты. Количество проектов и средний размер проекта, а также количество вовлеченных пользователей;

  • Файл. Объем данных добавляемых в систему в день.

 

Интеграции и миграция. В этом разделе должны быть описаны требования к миграции данных и интеграции с другими информационными системами. Отвечаем на вопросы: с какими источниками данных и информационными системами мы должны взаимодействовать? Какие данные и события должны передаваться? Для миграции должен быть приведен конкретный перечень данных (таблицы, поля), источник, формат/протокол, периодичность и инициация обмена, документация и контактные лица.

Оценка эффекта от организационных изменений

По итогам оптимизации и реинжиниринга процессов необходимо свести все выгоды в единую таблицу, с учётом масштаба изменений (мультипликатора) посчитав экономический эффект:​

Примечание:

 

  • В выводах стоит отделять прямой (прямая экономия) и косвенный (экономия времени) экономический эффект.

  • Для расчёта NPV стоит выписать все расходы по проекту и доход от изменений (см пример иллюстраций). Можно использовать ставку 17.65%, либо ставку заказчика, либо ставку 12.5% (среднее между ставкой привлечения денег и ставкой рефинансирования).

     

     

     

     

     

     

     

     

     

© ARTA Software 2016.

  • Facebook Social Icon
bottom of page